Бизнес-модель
Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности.
Впервые это понятие прозвучало в аннотациях к научным работам на экономическую тематику в конце 1940-х годов, а в 50-х и 60-х годах закрепилось в контексте деловых игр для руководителей[1][2]. До второй половины 90-х годов понятие модели бизнеса рассматривалось в контексте корпоративной стратегии и было созвучно оной. Интерес к бизнес-моделям как инструменту для описания отличий новых интернет-компаний друг от друга и от традиционного бизнеса проявился во время Бума доткомов, а бизнес-моделирование стало подходом к представлению стартапов незнакомым с новым рыноком инвесторам[3]. Вследствие этого большинство исследований бизнес-моделей в 1990-х и 2000-х годах было посвящено именно технологическим компаниям, и понятие ассоциировалось именно с ними[4].
В работе, обобщающей подходы к определению бизнес-модели, исследователи из лондонского Университета Брунеля?! и парижской Высшей школы экономических и коммерческих наук обозначили её как представление структурных, операционных и финансовых механизмов работы коммерческой организации, её продукты и услуги в настоящий момент времени и их дальнейшее развитие для достижения стратегических целей компании[5].
Связь с другими понятиями
Концепция бизнес-модели тесно связана с другими подходами к описанию бизнеса — например, корпоративной стратегией, бизнес-процессами и цепочкой ценности.
В подходе экономиста Майкла Портера выбранная компанией стратегия (ценовое лидерство, дифференциация или узкая специализация) транслируется на иные организационные аспекты, определяющие пути достижения стратегических целей. Производная от стратегии бизнес-модель, в свою очередь, определяет процессы, необходимые для функционирования бизнеса[5].
Дэвид Тис[англ.] рассматривает стратегию как обоснование бизнес-модели, которой он отводит роль обобщённого описания компании. В его подходе цепочка ценности служит связующим звеном этих концепций, описывая конкретные наборы действий, направленных на создание ценностей и их распростанение[6].
Развитие подходов
В силу малого возраста понятия бизнес-модели в экономической науке не сложилось консенсуса относительно определения и категоризации бизнес-моделей. Рассматривая концепцию с разных сторон, исследователи представляли разные подходы и типологии моделей, как универсальные, так и специфичные для отдельного рынка[5][6].
Питер Друкер, 1994
В опубликованной в журнале Harvard Business Review за сентябрь-октябрь 1994 года статье экономиста Питера Друкера термин «бизнес-модель» не упоминается. Друкер использует понятие теории бизнеса — и понимает под ней совокупность предположений о деятельности компании. Частные случаи этих предположений относятся к определению рынка и конкурентов, ценностям и поведению клиентов, сильных и слабых сторонах компании и о том, как компания зарабатывает деньги в целом.
На примере корпорации IBM Друкер демонстрирует, как изменения рыночной среды делают прежние предположения неверными и подталкивают компании к поиску новых. Так IBM перешел от поставок табуляторов к лизингу аппаратного обеспечения, затем к производству персональных компьютеров, микрокомпьютеров и комплектующих. Примечательно, что компания совершила ещё один переход — к разработке программного обеспечения и оказанию услуг[7][8].
Пол Тиммерс, 1998
Работа директора Европейской комиссии Пола Тиммерса, вышедшая в 1998 году в Journal on Electronic Markets, посвящена новым бизнес-моделям рынка интернет-торговли. Он рассматривает бизнес-модель как архитектуру продуктов, услуг и информационных потоков, описывающую роли разных экономических акторов, их потенциальную выгоду и источники получения прибыли.
Исследователь включил в классификацию 11 моделей, определеённых им как сформированные или зарождающиеся — модели интернет-магазина, системы закупок, интернет-аукциона, электронной почты, маркетплейса?!, социальной сети, поставщика услуг, интегратора, тематической платформы и информационного брокера[5][9].
Майкл Льюис, 1999
Подход Майкла Льюиса к определению бизнес-модели представлен в его книге «Новейшая новинка. История Силиконовой долины». Сводя суть понятия к способу получения прибыли, он критически оценивает его как синоним непродуманных планов, которым следовали компании периода интернет-бума. В качестве примера неразумных действий он приводит завышенные цены на программные продукты Microsoft в 1999 году и многочисленные компании, сводившие модель заработка к привлечению посетителей на веб-сайты с целью продажи рекламных поверхностей[7][10].
Джоан Магретта, 2002
Статья Джоан Магретта «Почему бизнес-модели важны» вышла в майском номере Harvard Business Review в 2002 году в самый разгар кризиса интернет-отрасли. Она называет бизнес-модели историями, отвечающими на вопросы теории бизнеса Питера Друкера: каков клиент и каковы его ценности. Она отмечает, что толчок развитию бизнес-моделированию дало широкое распространие персональных компьютеров и программ для работы с электронными таблицами. Если прежде удачные модели бизнеса создавались по наитию и на основе опыта, программное обеспечение позволило соотносить множество факторов и проектировать бизнес до его запуска.
Магретта разделяет бизнес-модель на две составные части: созидательную (описывающую разработку, приобретение или производство продукта или услуги) и посвященную продаже (включающую определение и поиск клиентов, организацию продаж, дистрибуцию продукта или оказание услуги). В рамках этого подхода создание новой бизнес-модели может происходить через создание нового продукта или услуги, либо через изменение процессов[7][11].
Александр Остервальдер, 2004
Александр Остервальдер представил бизнес-модель как чертёж, по которому функционирует компания[12]. Свою канву бизнес-модели он впервые описал в квалификационной работе на соискание степени доктора философии в 2004 году, а в 2010 году развил наработки в книге «Построение бизнес-моделей»[13][14]. Канва представляет модель бизнеса в виде девяти взаимосвязанных блоков, включающих характеристику ключевых ресурсов и процессов, задействованных в создании ценности, клиентов и взаимодействия с ними, ценностное предложение, структуру затрат и источники доходов[7][15].
Клэйтон Кристенсен, 2008
Концепция «прорывных инноваций» Клейтона Кристенсена?! описывает появление на рынке новых бизнес-моделей, делающих прежние подходы неконкурентоспособными. В статье в Harvard Business Review 2008 года он определяет бизнес-модель как сочетание способов создания и предоставления клиенту ценности.
Первый элемент его бизнес-модели — ценностное предложение[англ.], описание решения проблемы клиента с помощью предлагаемого товара или услуги. Второй — формула получения дохода, включающая расчёт выручки, структуру расходов, расчёт маржи и учёт амортизации ресурсов). Оставшиеся два — основные ресурсы компании (от людей, технологий и оборудования до каналов коммуникации и бренда) и ключевые бизнес-процессы (от обучения, разработки и производства до бюджетирования, планирования и обслуживания).
Ценностное предложение составляет основу модели, а разные комбинации элементов формулы, ресурсов и процессов усложняют копирование модели. Например, в основу iTunes Store легла новая модель дистрибуции цифровых товаров, а FedEx отказался от ценовой конкуренции в пользу скорости и надёжности доставки, надолго опередив UPS[7][16].
Примеры
Марк Джонсон дополнил подход Клэйтона Кристенсена в своей книге «Заполняя пустое пространство: реновация бизнес-модели для роста и развития». В частности, он соотнёс предложенную Кристенсеном типологию с существующими компаниями для облегчения обращения к оной[7]:
- Партнёрский клуб предполагает продажи только членам какой-либо группы. По подобной модели работает производитель кобрендовых кредитных продуктов MBNA[англ.].
- Посредничество в сделках с целью получения процента прибыли. По этой модели работает агентство недвижимости Century 21[англ.] и планировщик путешествий Orbitz[англ.].
- Комплектация, то есть продажа родственных товаров или услуг вместе. Эта модель характерна для заведений быстрого питания, продающих несколько отдельных блюд в качестве обедов, или онлайн-магазин iTunes Store.
- Модель сотовой связи предполагает множество пакетов услуг, ориентированных на разных потребителей. Пример работающей по этой модели телекоммуникационной компании — Sprint Telecom.
- По модели краудсорсинга работают Википедия и видеохостинг YouTube. Она предполагает аутсорсинг создания контента пользователям в обмен на доступ к контенту других пользователей.
- Дезинтермедиация — работа без посредников на рынках, где они традиционно присутствуют. В своих отраслях эту модель использовали медицинская консультация WebMD[англ.] и корпорация Dell.
- При продаже по частям потребители владеют частями продукта, необходимого им в разные моменты времени.
- Поставщики услуг, работающие по модели freemium предоставляют ограниченный функционал бесплатно и взимают платежи за доступ к полной версии продукта или дополнительным услугам. Эта модель распространена среди интернет-сервисов, по ней работает социальная сеть LinkedIn.
- Лизинг делает дорогостоящие продукты и услуги доступными для широкой аудитории. По этой модели работают салоны, предоставляющие в аренду дорогостоящие автомобили или корпорация Xerox, предлагающая инфраструктуру печатного документооборота как услугу.
- Лоукостер (англ. Low-touch) снижает стоимость дорогостоящих товаров и услуг за счёт отказа от дополнительных услуг и масштабирования. Этот подход используют Walmart и IKEA.
- Обратный цикл производства подразумевает предзаказ товаров и услуг, оплату прежде получения. Характерный пример использования этой модели — Amazon.com
- Оплата по мере использования используется некоторыми интернет-провайдерами и компаниями, занимающимися поставками электричества, тепла и газа.
- Модель «Бритва и лезвия» получила своё название от бритвенных станков со сменными лезвиями и предполагает продажу товара с высокой себестоимостью с низкой маржой и доход от продажи расходных материалов. Ещё один пример подобной модели — принтеры и чернила к ним.
- Компании, работающие по «обратной бритве и лезвиям» зарабатывают на основном продукте, предлагая недорогие дополнения к нему. Apple использует этот подход в связке iPod и iTunes Store, Amazon — продавая электронные книги для Amazon Kindle.
- Обратный аукцион — торг за право продажи продукта или оказания услуги, в котором побеждает предложивший наименьшую цену. По этой модели работают сайты для фрилансеров.
- Модель от продукта к услуге предполагает продажу не товара, а функции этого товара в качестве услуги. Так компания IBM предоставляет программное обеспечение по модели software as a service, а сервис Zipcar представляет почасовую аренду автомобилей.
- Стандартизация решения какой-либо задачи даёт возможность продавать легко воспроизводимый и недорогой товар или услугу вместо уникального. По этой модели развивается американская MinuteClinic[англ.].
- При подписной модели пользователь регулярно вносит фиксированную плату за доступ к продукту или услуге. Пример работающего по подписке сервиса — Netflix.
- Компании, в основе модели которых cообщество пользователей, могут получать доход как за счёт членских взносов, так и посредством рекламы. По этому принципу работает профессиональная площадка для бизнес-ангелов и стартаперов AngelList?![7][17].
Примечания
Источники
- ↑ Richard Ernest Bellman. On the construction of a multi-stage, multi-person business game (англ.) // Operations Research. — INFORMS, 1957. — No. 5. — P. 469-503.
- ↑ Gardner M. Jones. Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis (англ.) // The Accounting Review. — American Accounting Association, 1960. — No. 35. — P. 619–626.
- ↑ Rozeia Mustafa, H. Werthner. Business Models and Business Strategy – Phenomenon of Explicitness (англ.). International Journal of Global Business & Competitiveness (январь 2011). Дата обращения: 1 июня 2015.
- ↑ Anna Codrea‑Rado. Until the 1990s, companies didn’t have “business models” (англ.). Quartz (17 апреля 2013). Дата обращения: 1 июня 2015.
- ↑ 1 2 3 4 Mutaz M. Al-Debei, Ramzi El-Haddadeh, David Avison. Defining the Business Model in the New World of Digital Business (англ.). Brunel University London (2008). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ 1 2 Rozeia Mustafa, Hannes Werthner. Business Models and Business Strategy – Phenomenon of Explicitness (англ.). International Journal of Global Business and Competitiveness (2011). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ 1 2 3 4 5 6 7 Andrea Ovans. What Is a Business Model? (англ.). Harvard Business Review (23 января 2015). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Peter F. Drucker. The Theory of the Business (англ.). Harvard Business Review (1994). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Paul Timmers. Business Models for Electronic Markets (англ.). Journal on Electronic Markets (апрель 1998). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Майкл Льюис. Новейшая новинка. История Силиконовой долины = The New New Thing: A Silicon Valley Story. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 384 с. — ISBN 5-901028-70-8.
- ↑ Joan Magretta. Why business models matter (англ.). Harvard Business Review (май 2002). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher L. Tucci. Clarifying business models: origins, present and future of concept (англ.). Communications of the Association for Information Systems (2005). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Alexander Osterwalder. The business model ontology: a proposition in a design science approach (англ.). Faculty of Business and Economics of the University of Lausanne (2004). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Ю. Н. Караулов, В. В. Леденева. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с. — ISBN 978-5-9614-1844-6.
- ↑ Alexander Osterwalder. A Better Way to Think About Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (6 мая 2013). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann. Reinventing Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (декабрь 2008). Дата обращения: 23 июня 2015.
- ↑ Marc W. Johnson. Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. — Harvard Business Press, 2010. — 208 с. — ISBN 978-1-4221-2481-9.
Публикации
- Harvard Business Review on Business Model Innovation. — Harvard Business Press, 2010. — 207 с. — ISBN 978-1-4221-3342-2.